《领导力》读后感范文（精选11篇）

认真读完一本名著后，相信大家的视野一定开拓了不少，这时就有必须要写一篇读后感了！为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编精心整理的《领导力》读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《领导力》读后感 篇1

这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。

然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧：

这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感；

这个人要有能力，事业心强；

这个人要有前瞻性，有变革的勇气；

这个人具备娴熟的沟通技巧；

这个人能描绘团队的愿景，并启发别人描绘自己的愿景，还要将两种愿景有机的结合在一起；

这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。

天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者；这么高的门槛，岂是一般人能达到的。

难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程（我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程）。

我现在面临一个很重要的任务——打造团队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的团队打造成为“王牌军”，可是到底该怎么做，我却一直很茫然。摸着石头趟了一会儿河，有成绩，可是却愈发忐忑。所以这本书对我很有启发。

如果按图索骥，按照这本书的模板来印证自己想要达到的愿望，那我缺的有：

一、明确的团队愿景

打造团队凝聚力，让我的团队成为“王牌军”，这是我的团队愿景。虽然也和团队成员提过，可是我从来没有用形象化的语言、场景描述过这个愿景，更没有将之描绘成一个故事。

《领导力》告诉我，要让大家都明确我们的团队愿景，并且认可它，这个愿景才会有实现的可能。那么怎么才会让人对这个愿景有充分的了解呢，用形象化的语言把大家代入某个场景，甚至是一个故事，并用情绪去感染每个人，这样才会让人印象深刻。

二、主动挖掘团队成功个人愿景

这点是我个人的理解，书上没有写的这么明确，它只是描述了个人愿景的重要性，远比团队愿景要重要。然而在现实中，我却发现，并不是所有人都明确自己的个人愿景的。有得过且过的，但是更多的是浑浑噩噩的，甚至连个目标都没有。

而领导者，或者说能让别人产生信服，就是因为你能帮他明确化自己的愿景，并且帮着他一步一步实现。以我个人为例，我把这样的人称为“贵人”，并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。

那么，怎么帮着他一步一步实现呢？很重要的一点就是让个人的愿景和团队愿景有机的结合在一起，当实现团队愿景的时候，就是实现了个人愿景。而个人愿景的实现，能帮助团队愿景的达成。正所谓“相辅相成，相得益彰”。

三、设置奖励制度

奖励制度不只是金钱奖励。这是必须的，但不是最有效的。《领导力》告诉我，奖励制度形式多样，最好是能量身定做，根据团队成员中最渴望的进行奖励。每次的奖励，都要开章明义，在合适的机会巩固一下团队愿景和精神。

《领导力》读后感 篇2

亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领导人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。

在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的密切相关。

“你我工作能力的高低将取决于我们是否决心成长，”她说，“作为领导者，你是时刻准备迎接新挑战，还是把昨天解决问题的套路照搬到今天的新问题上？”

布莱克在现实世界遇到公司的挑战就向黛比求助。黛比与布莱克循序渐进地探讨了GROW（成长）模式的四种方式。领导者无论工作上还是工作之余必须按照这四种方式来自我挑战，展示自身才华，最大限度地发掘自己的潜能。

不论你是公司的首席执行官还是入门级的新员工，本书会令你深受启发，反思自己的生活，制定长期发展方案。你收获的不仅会有事业的进步，还会有个人的成就。

《领导力》读后感 篇3

在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。

“一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群”这是书中给我印像最深刻的一句话。

中国有句古话“三军易得，一将难求”。由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。当团队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领导人的信念是取胜的关键。爱默生说过“自信是成功的第一秘诀”。自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。在中国共产党的成长史上，面对装备精良，兵力强大的敌人，党领导的军队却取得一个又一个的胜利。在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。是因为共产党人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。如今，商场如战场，竞争激烈。每名管理人都需要有“天生我材必有用”的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的“草原之王”。

做事先做人，是我读完此书的最大感触。

做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。经理人的品质对企业和员工有着重要的影响。

首先，要做忠诚敬业的人。一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。要团结帮助与自己意见不同的人。在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得到提高。

当然，这些还不是《中层领导力》的全部，甚至只是抛砖引玉的“砖”而已。在书的每一章里，作者都先为我们描绘了坏上司和好上司的形象，列举了领导者必须坚决摒弃的行为，然后再告诉读者如何才能成为一个受人尊敬的上司。和其他领导力书籍不同的是，《中层领导力》完全抛弃了西方的文化话语模式和企业故事，而是立足东方文化传统，以我们身边常常发生的、特别是那些我们熟知但有没有深入反思的事例来说明问题和道理。这样就感同身受，余音绕脑，长久不绝，成为促使我们反思领导力的催化剂，成为提升领导力的实践指南。

中层，决定组织成败的关键力量；领导力，决定中层成败的决定性因素。领导力是一种可以通过学习不断提高的技巧，独立于地位和权力之外。当下，只要稍具雄心和战略眼光的组织，无不在中层领导力上面下功夫。

《领导力》读后感 篇4

近期，我读了《领导力》这本书，深有感触，相信会对我日后的工作产生深远的影响。

领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。此书详细的描述了作为一个卓越领导人的五种行为及十个使命。主要围绕领导力是什么领导者必备的品质有哪些？如何成为领导者？以及领导者应该如何领导等问题进行了详尽的阐述。

本书共七部分，十三个章节。卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。其中强调了信誉是领导力的基石，同时也列举了受人尊重的领导者的品质，其中包括真诚、有前瞻性、有激情、有能力。

作为一个领导者，首先，要以身作则，并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。第二，要有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通，从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。第三，要有冒险和改革精神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进。通过打小胜仗取得最终的大胜利，并善于从错误中吸取教训。往往一个领导者与众不同的关键之处就在于他能发现存在组织内未被开发的能力和技能。第四，通过信任，分享资源等因素营造良好的氛围，促进团结协作并尽最大努力帮助你的追随者，实现组织与个人双赢的局面。第五，要对组织人员有信心，并对其表现有高期望值。同时也要对组织人员的贡献给予公正和个性化的认可，并通过各种方式表示真诚的庆祝。

最后，本书强调了每个人都可以通过学习成为领导者，但在我们学会领导他人前，我们首先要先学会领导我们自己。如何成为一个好领导是我们众人的期盼，也是我们的困惑。那么就让我们以实际行动，以书中所说的五种行为和十个使命为基础，到现实中去寻找答案吧。

《领导力》读后感 篇5

头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新，也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时，胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“Deliration（精力病人）”的界说：“频频反复做雷同的事，却贪图有完全不同的结果出现。”他还指出：创造新的看法并不难，难就难在从旧的目光里跳出来，而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说，我以为，企业应该引导员工不断更新看法，跟上时代步调，认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米，一挥而就，而是滴水穿石，潜移默化。

必需引导员工认同企业代价观（配合愿景）

美国通用公司前总裁所著《杰克韦尔奇自传》中，提到有一种人是公司的天敌。韦尔奇以为，对每个司理、员工做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他的代价观是否与公司的代价观吻合。一种环境是，通过比较财政绩效，达标了，行为取向、代价观与公司的切合，公司就给晋级。另一种便是绩效没达标，与公司的代价观不符合，对工作没有热情，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请走人。下面提到的这两种人都很容易处理。而另有一种人，没能达到财政指标，但他与公司的代价观相切合，对于这些人，应给他们重新分配工作，把他们放在不同的环境给他们一些时机。最后一种人是能够杀死一家公司的那种，这类人能够达到绩效指标，但是他们的代价观和公司的代价观不相吻合。现实证明，许多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的司理，造成一个公司代价观终极的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁罪魁。

向首脑学习。

《领导力》读后感 篇6

领导者的行为：聪明与纯真。前面提到的两种逻辑——结果逻辑和适当性逻辑，决定了领导者两种不同的行为基础。结果逻辑对应着理性的行为基础，而适当性逻辑则对应着基于身份的行为基础。后一种逻辑，不受现实世界中的利害得失之限。

在它支配下，行为的原因仅仅是“事情就该如此”。它是天生正确的，正如克尔凯郭尔说的那样——“一个试图为自己辩护的宗教将不再是宗教”。

通过对行动理论分支的划分，马奇告诉我们，当领导者与别的领导者进行对抗时，如果他的行动基础是理性的，那么行动的结果将符合博弈的规律，但如果行动基础是基于身份的，那么行动的结果将符合生态学的规律。

“在生态学的视角下，我们可以将行动者分为两种，聪明者，完全为自己的利益而行动的机会主义者，（假设其他行动者都在做同样的事），有自信，偏好复杂战略；纯真者，按照义务与亲疏性行事（经常内化成为本能美德），信任周围的人，偏好透明的策略”。

谁会在博弈中胜出？

显然，在现实世界中，纯真者是敌不过聪明者的。但当世界上充满了聪明者的时候，聪明不再能带来优势，纯真反而变成了稀缺的品质，并因为其值得信赖而受到欢迎。在一个充满聪明者的世界中，成为纯真者是个更优的选择，这样，纯真又会重新抬头、成长。但当世界充满了信任以后，机会主义行为将再次获得优势。

如此循环往复，这就是聪明与纯真长期博弈的图景。总之，聪明“常常能在短期为局部群体带来直接的利益，而纯真则为更广阔的范围带来长期的利益”，但要实现这一切，“前提是纯真者能够生存足够长的时间”。最后的胜出者，应该是那些懂得阴阳相济，兼顾聪明与纯真的人。

但他们是好人，还是坏人？

对此，马奇写道，“我们对于一个领导者的评价和把他们仅看作普通的人的评价是不同的，一些令人钦佩的美德，可能对整个团体产生可怕的后果，而妥协和在道德基础上的一定程度的聪明，有时被证明是更有益的”。

这就是说，所谓“私德”，不应用来作为评价领导者的重要标准。过去曾经认为，成功领导的背后是人格魅力，看来，这并不究竟。当然，如果能将公共生活和私人生活截然分开，在私人领域讲究品德，在公共领域做好聪明和纯真的结合，那是理想状态。问题是，公共生活和私人生活能分开吗？如果不能，也许我们必须要忍受领导者个人品德缺陷所带给我们的一切不适，甚至痛苦。

卓有成效，富于进取心和侵略性的企业，是由充满人格魅力的正人君子们统率的，还是由缺点和优点一样突出的坏蛋们统领的？这还真的是一个值得研究的问题。但也许这并不是问题。因为人性深处，本来就是一半火焰一半海水。正人君子们，背后不缺聪明，坏蛋们，也自有其纯真的一面。

领导者的环境：清晰与模糊。

领导者需要达成的目标，通常是清晰的。但他所面对的环境，却是日益模糊的。今天的'商业世界中充斥着太多的复杂、动态和不确定。对于环境中相对稳定、静态的那一部分，可以用种种理性的办法来认识和处理，但这清晰的部分，在真实世界中的比例只会越来越少。

面对模糊的部分，理性就不能解决问题了。因而我们不难观察到，领导者在决策的时候，是非理性与理性并存的。一个很有意思的事情是，求神问卜之类的事情在领导者之中，从来就不乏市场。古今中外，概莫能外。而且，领导的层级越高，就越会是这样，因为他们面对的环境会更加模糊。

话说到这个份上，你真的认为，现代不确定决策理论，比打卦问筮高明很多吗？让我们回到组织内部。组织中的秩序是清晰的，但权力的边界，往往是模糊的。这就意味着，领导者行使权力的方式，将在很大程度上决定他对组织秩序的驾驭。但不管怎么研究，领导者行使权力的方式中，终归有一块不足为外人道的模糊。而且，层级越高，越是如此。

这，是不是成功领导的核心秘诀？

可惜的是，即便在讲究知识扩散、赋能和唤起的今天，我们仍然未能完全揭开领导力中的这个黑箱。它到底是什么？用孙子的话说，“此兵家之胜，不可先传也”——你去参悟吧！

不过这样也好。至少，优秀的领导者不会像火腿肠那样，从生产线上源源不断地滚出来。这使得领导力仍然是人类的一种稀缺能力，否则，这世界就忒也无趣了。对领导者的评价是清晰的，但其有效性，却总是模糊的。通常，正式的组织总有办法运用自己的评价系统甄别出晋升的人选。但是，“赢得权力所需要的品质与行使权力所需要的并不完全一样”。

一个人能够胜任新的职位，是因为他碰巧具备了那些“并不完全一样”的品质，但好运不会时时伴随着他，他终究会被提拔到难以胜任的位置。这就是“人往高处走，终于难胜任”的彼得原理。想要通过改进评价系统来解决这个问题的努力是一厢情愿的——如果真的可以，这早就不是问题了。但没有哪个组织敢于放弃自己的评价系统，即使它被证明是无效的。

这，也是尴尬所在。面对模糊，领导者有三种反应方式——理想主义、现实主义和浪漫主义。用马奇的话说，“理想主义者希望通过使组织去符合他们构建的模型来消除模糊性……现实主义者试图操纵这种模糊性来建立自己的优势。他们明白如何在困境面前迂回，从而逆风航行……浪漫主义者陶醉于模糊所散发出来的魅力。他们喜欢在过程中发现自己的行为目标，从而参与到创造历史并建构其重要性的过程中去。”

这段话优美而精辟，我怀着极大的热忱推荐这段话。但不管怎样应对，模糊也不会变成清晰，甚至模糊会变得越来越模糊。直到笼罩在模糊之上的那层面纱被时间揭开。也许，正是模糊，给了我们更广阔的视角和更绚丽的背景，让我们更好地赏析领导力吧！

《领导力》读后感 篇7

本来，类似于“领导力”为名的书籍现在已经烂了大街，一般情况下，我是不大喜欢看这类书籍的，但作者却是亚历克斯·弗格森，于是拿来一读自然就有了充分的理由。至于弗格森是谁？就不用过多地介绍了，足球迷们一定不会陌生，非球迷也可以自行百度，没错，就是那位执掌曼联长达36年之久、创造多项纪录的功勋教练弗格森，如此丰功伟绩，自然有他的独到之处。

辩证法：

读这本书，感受最深的一点就是无论对于管理也好、对于领导也罢，要想有所成就，对于很多事物都要去辩证地看待、辩证地处理，我认为辩证法的运用至关重要。

随着科技进步、各种各样的检测球员指标的数据的仪器可谓应有尽有、五花八门，很多教练都对于“数据”有着根深蒂固的膜拜情结，其实不光是足球教练领域，我们的工作中、日常生活中这种现象也是屡见不鲜。数据到底有没有用？弗格森说我重视数据、但是我不会依赖数据，因为检测到的数据代表着目前的状态或者过去的状态，对于真正比赛过程却不一定有意义，“就像现在病房里盯着病床监护仪上的数字，而病人却因为吃鸡肉三明治而噎死了”。万维钢老师在他的文章中也曾提到关于数据“过度拟合”的问题：你的模型想要一丝不苟地反映已知的所有数据，它对未知数据的预测能力就会非常差。因此，数据很重要，到如果搞“数据崇拜”就有严重问题了。过分重视各种考核指标，为了数据和指标而工作，纠结于各种细节，你就可能顾不上真正重要的事情了。

授权与亲力亲为的关系也是领导者经常面对的问题，作为一个领导者，不需要也不应该过多地关注细节，所谓“宰相不问小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁执教时，因为对很多事都要亲力亲为而被他的助理教练阿基·诺克斯质问的事，当诺克斯建议其不要参与训练课程，仅作为旁观者观察和监督时而“犹豫不决”，而当他按照建议做了之后，发现结果完全超乎了自己的逾期，原来的担心成为了多余。

其实我们大可不必对于一些事情不放心，只要授权的方式方法正确，你授权给下属做的效果一般会比你亲自做结果可能更好。至于如何授权，我比较赞同拉卡拉的创始人孙陶然的观点：设定目标同时又设定具体做法不叫授权；授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决；授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有看到下属的下属的工作状况才可以确保下属达成结果；只要授权就应充分信任，尽量避免干扰。由此看来，授权实际上是对领导者的能力更高的要求。

人才的内部培养与外部引进。毫无疑问，从外部购买球员是一条途径、自己发现潜力股签约、培养也是一种方式。虽然有时钱能带来短期收益，例如2012年买下范佩西而使锋线阵容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地认识到“实在想不出有那只球队依靠支票簿成为长期赢家”。传统企业也都会遇到这样的困惑，内部人才的培养和外部人才的引进机制之间一定要寻求一个均衡，这确实关系到企业内部文化的传承问题、再一个就是内外部员工均衡发展的问题。

其实，无论在工作还是生活中，对于一些事物的观点和看法其实都是要一分为二地去看待，少有普适性的观点。前段时间一些关于马云这观点、那说法的视频到处都是，但是我还看过他的一个视频片段，他说：我说过那样的话吗？即便有说过，当时也是有语境、有前提的，断章取义是不对的。

领导者的工作：

“我的工作是制定非常高的目标，我的工作是让人们相信自己能够做到之前认为自己做不到的事情，我的工作是画出一条之前从未走过的道路，我的工作是让每个人都相信世界上没有不可能。这就是领导和管理的区别。”弗格森这番话与克劳塞维茨在《战争论》中阐述的将领的作用如出一辙，克劳塞维茨说“将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火为士兵照亮前进的道路”。我想，这就是领导者最为重要的作用吧——指明方向，确定目标和绩效承诺。

因此，得到下属的尊重是一名领导者的第一要务。“作为一名领导者，你无须让别人喜欢你，在某些场合，让别人畏惧你反而很有用”。但重要的是如何获得尊重？我认为，一个最起码的前提条件就是领导者自身的行为必须正派，很难想象一个为所欲为、没有自制力的人能够获得真正的尊重！

管理者最避讳的就是有了功劳往自己身上揽，有了过错往下属身上推。必须要控制自己的成就欲，把自己的成就欲给下属，让下属有成就感。如果你想有成就感，那下属就没有了，这是很重要的动机曲线管理，管理者不能什么都要，最忌讳的莫过于和下属争功。

必须要学会克制自己的情绪。“虽然我对球员经常发脾气是出了名的，但是我却很少在比赛中大比分落后的情况下对球员大发雷霆”，从个人感情方面讲，没有人不愿意赢得比赛，就像工作中没有人不愿意取的好的业绩。然而，目标是一方面，实现目标的方式方法在与预期有太大差距的情况下，必须要沉下心来反思自己的动作是否足够支撑，其实发脾气谁都会，然而在合适的时间、以恰当的方式发脾气却是水平。

上级的信任很重要

足球俱乐部主教练被炒鱿鱼的情形屡见不鲜，我理解，这也可能是很多球队的主教练花高价买球员、利用各种仪器拼数据，而不能沉下心来真正研究战略战术、稳扎稳打做基础的一个重要原因。弗格森领导下的曼联，并不是一帆风顺、也并不是没遇到过低谷。然而，不得不说他很幸运，幸运地遇到了一个或一组支持和信任他的老板。

作为一名职业人，一名人力资源管理者，我对此也颇有感触，在工作中如果没有上级的信任和支持，任何工作将寸步难行，因此，感谢我的老板！

《领导力》读后感 篇8

一个公司的管理者们将企业的发展与员工的个人理想连在一起了解了员工的心理把握住了员工的需求，使意识激励成为员工的成长目标，让企业和员工在共同的梦想和愿景之下达到双赢，一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下员工取做出业绩，成绩，这是做成事业必要的条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。

一个企业想要把事业做大，做好，做到一定程度，就必须要依靠一直良好的团队来运作，而团队要想良性且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人一定要具备强大的领导能力，能够给整改团队打造梦想，让团队成员为了一个目标而执着地区努力奋斗。

一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征，指引管理者的第一任务就是解释现实并展望未来。给员工进行造梦。记录是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用员工的激情，团队其实正是管理自身品格特征的反映他必须正直，信任，智慧，富有现实力，你想建立庞大稳定的团队，就必须永远做正确的事。能够影响并且带动下属的成长，帮助员工正确去成功的思考方式，你可以用自己的思考心态和信念的力量，营造团队的梦想，使员工相信100%会成功。

管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要，你应该明白这一点。团队的成就不是由你遇到问题决定的，不是由你所解决的问题决定的，团队的未来以及你的事业的前景，其实就是你解决问题的态度决定的。领导力体现在取解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多，所以那些拥有远大梦想的管理者他可以把本来一无是处的东西变得更美好，有无他的眼光总是高于团队的眼光，这种眼光和决断有时候甚至会减缓你的发展，单这及其富有价值的眼光可以为团队奠定雄厚的，不可限量的发展前景。

作为一名团队领导者，如果你每天都忙的团团转就很有必要问自己以下几个问题：

1、你在忙什么？

2、你忙的事情有多大价值

作为一名团队领导者，你的任务就是关心下属，完成遇到的问题，自己想办法解决并引导激励下属解决问题的角色转变，完成这个转变的前提就是授权。

《领导力》读后感 篇9

领导力，是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说，当今时代就是一个“领导力的时代”。所以，市场上关于领导力的书籍也就特别多，即使一下子找不出上百本，但要在书店里找出数十本，绝对是件轻而易举的事情。

是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的“领导力”蒙住了眼睛？崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：“调查显示，75.6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼”。这就是真相所在，领导力，不是让人厌倦的光环，不是令人失望的描述，而是努力成为受人尊敬的上司。

不像以往的领导力着作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击本文来自公务员在线。问题核心所在，送给企业中层“十面镜子”：无能上司造就低能下属；监工上司造就爱搞小动作的下属；独裁上司造就盲从下属；自命不凡的上司没人帮；推卸责任的上司让下属无所归依；表里不一的上司造就关系疏远的下属；不近人情的上司没人受得了；追求统一声音的上司抹杀创新思维；偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。

今天，如果一个领导者还不停自吹“我是领导”，迷信“训中，被证明是有效的。

向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，应该永怀敬畏之心，无论是高层、中层，还是底层，自己都必须正确把握”对自己的理解“，怀有成为”受人尊敬的人“这一目标意识，不断地努力学习。虽然书名叫《中层领导力》，但这本使人睿智的书，却是适合每个人读的好书。

在现在任何竞争的市场环境中，如果单纯地依靠技术因素、资金都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导们如何最大限度地开发和利用人力。《共赢领导力》最大限度的挖掘发挥这类资源，让每一个读此书的人都能够，充分发挥自己的领导力，为自己，为企业创造财富。

读完这本书，学到了很多。领导与自己上司的相处，与同级之间的相处，与下属的相处。这本书会给没有做过领导的人一个教程，给正在做领导的人一面镜子，能够让其已镜正身，找出自己缺失的地方。让我感受最深的是：这本书能够把员工的阶段，做深层的刨剖析，并针对着这个阶段员工进行有效地改正。给领导们一个方向。

阶段一：低能力，高意愿

阶段二：部分工作高能力，低工作意愿

阶段三：高能力，变动的意愿

阶段四：高能力，高意愿

然后可以看看我们自己的团队是由哪些阶段的人组成，作为领导自己又是一直以什么的风格去对待的，自己是否变换过自己的风格，自己有否深层去剖析过自己的员工。

醍醐灌顶，是我目前最深的感受。知识只有与实践结合，才能产生最大的价值。我会把自己所学到的《共赢领导力》的知识让它真正产生价值。

《领导力》读后感 篇10

根据《云南省统计局“爱读书读好书善读书”活动实施方案》的要求，近期我重点阅读了《领导力》。通过学习并结合自己的工作，感触很大。对其中的“团队”、“沟通”有较深的体会。

首先，“团队领导力”在决策中非常重要。它是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

其次，“沟通”及其技巧在领导过程中起关键性作用。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。

《领导力》读后感 篇11

重所周知，好的领导离不开完善的系统，生产管理亦是如此。生产管理系统既要加强管理力度，合理有序的安排生产，又要积极协调各相关生产单位之间存在的问题，应对随时出现的生产矛盾，及时安排及时解决，才能使生产工作有条不紊的进行。此外，领导力的体现重点应该是现场管理，即从生产基层就开始从人，设备，物料，生产方法等多个方面进行控制，从而达到质量更高，成本更低，效益更大。现场管理的核心是构建更好的基层管理体制，将质量和成本控制体现在生产过程中。

现将从书中学到的几点重要的，可实施的方案总结如下：

1、领导力就是让下属明白什么是最重要的，领导力是一种决策能力，领导所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。成功领导者管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天。工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。

2、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题，获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。

3、领导力就是让组织目标和个人目标合二为一。管理没有对错，但有好坏，好坏的标准只有一个，个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。

这本书所涉及到还有很多的经典案例，就不一一说明了。通过对这本书的学习也让我自己知道了更多的工作方式和方法。接下来我将会把这些所学到的东西运用到实际的工作中。